Suốt nhiều năm, cuộc tranh luận về sầu riêng Việt Nam xoay quanh hai đầu: người trồng và người xuất khẩu. Giá tốt thì khen người trồng, hàng bị trả thì trách khâu xuất khẩu. Nhưng tại Hội nghị Sầu riêng Châu Á (Việt Nam) lần thứ hai, chính phía mua đã chỉ vào chỗ khác — cái khoảng giữa mà lâu nay ít ai gọi tên.
Ông Chen Xin, đại diện nhà máy Yuanshun, nói ngắn gọn rằng quản trị chuỗi cung ứng mới là rủi ro lớn nhất của các nhà máy Việt Nam. Ông Zhao Xin của Zhengpeng Trading mô tả cụ thể hơn: chất lượng hôm nay tốt nhưng ngày mai lại khác, trong khi người nhập khẩu phải chịu trách nhiệm trước khách hàng của mình. Ông Yao Wenxue của Goodfarmer Group chốt lại bằng một câu đáng suy nghĩ: chấp nhận trả giá cao hơn, nhưng chất lượng bắt buộc phải được bảo đảm.
Ba doanh nghiệp, ba mô hình kinh doanh khác nhau, cùng chỉ về một điểm nghẽn duy nhất: tính không dự đoán được. Không phải giá. Không phải sản lượng. Là sự dao động giữa các lô hàng.
Đây là chỗ mà một vườn giỏi không giải quyết nổi. Một héc-ta canh tác chuẩn vẫn có thể nằm cạnh mười héc-ta canh tác tùy hứng; khi hàng gom chung vào một container, phần chuẩn mực bị pha loãng. Vấn đề không nằm ở kỹ thuật trồng, mà ở khâu tổ chức: ai đứng giữa để bảo đảm rằng thứ đi ra khỏi kho hôm nay giống thứ đã đi ra tuần trước.
Vai trò đó có một tên gọi đang dần định hình trong ngành: nhà tích hợp nguồn lực chuỗi cung ứng. Không phải thương lái — vì thương lái mua đứt bán đoạn theo từng chuyến. Không phải hợp tác xã đơn lẻ — vì một hợp tác xã chỉ quản được vùng của mình. Nhà tích hợp là bên đứng trên nhiều vùng trồng cùng lúc, áp một bộ chuẩn chung, và chịu trách nhiệm về đầu ra như một pháp nhân duy nhất trước người mua.
Công ty TNHH DakAgo — một trong ba đơn vị đồng tổ chức Hội nghị — vận hành đúng theo mô hình này tại Đắk Lắk. Doanh nghiệp tự định vị là nhà tích hợp nguồn lực chuỗi cung ứng xuất khẩu chính ngạch, quản lý hơn 5.000 héc-ta vùng nguyên liệu và hợp tác với 50 hợp tác xã, trải trên các mặt hàng sầu riêng, vải thiều, dừa và cà phê.
- Quy mô đủ lớn để nhận đơn hàng công nghiệp, thay vì gom từng chuyến nhỏ lẻ.
- Đủ gần vùng trồng để can thiệp vào khâu canh tác và thu hoạch, chứ không chỉ nhận hàng ở cổng kho.
- Một pháp nhân duy nhất chịu trách nhiệm — điều mà phía mua đòi hỏi khi ký hợp đồng dài hạn.
Con số 50 hợp tác xã đáng chú ý hơn con số héc-ta. Nó cho thấy mô hình không dựa trên việc sở hữu đất, mà dựa trên năng lực tổ chức — thứ khó sao chép hơn nhiều so với việc mở rộng diện tích. Trong bối cảnh Đắk Lắk có khoảng 41.000 héc-ta sầu riêng, chiếm chừng 41% sản lượng cả nước, thì bài toán không còn là tìm đâu ra hàng, mà là làm sao để lượng hàng khổng lồ ấy nói cùng một ngôn ngữ chất lượng.
Bà Cai Jianfei, nhà sáng lập nền tảng thương mại trái cây iFresh Asia Fruit, đúc kết ba yếu tố mà doanh nghiệp Trung Quốc ưu tiên khi chọn đối tác Việt Nam: chất lượng ổn định giữa các lô hàng, tốc độ thông quan nhanh, và thương hiệu đã tích lũy được uy tín. Đọc kỹ sẽ thấy cả ba đều không phải việc của riêng người trồng. Cả ba đều là việc của khâu tổ chức ở giữa.
Giai đoạn cạnh tranh bằng sản lượng đang khép lại. Giai đoạn tới thuộc về những chuỗi có người đứng giữa đủ mạnh để giữ lời hứa qua từng mùa vụ.
Đó cũng là lý do Hội nghị dành trọn ngày 16/07/2026 cho chặng khảo sát thực địa tại Đắk Lắk. Hơn 100 đại biểu là doanh nghiệp Trung Quốc đã trực tiếp đi thăm vườn và kho đóng gói — không phải để ngắm cảnh, mà để kiểm chứng xem cái khâu ở giữa ấy có tồn tại thật hay chỉ là lời giới thiệu trên slide.
